EMPOWERMENT

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DOWNSIZING

DOWNSIZING

ADMINISTRACION III

BENCHMARKING

powerment

EMPOWERMENT

Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real  sobre los estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organización con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores están dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y equipos.

Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de decisiones en sus respectivos ámbitos, esto implica aceptación de responsabilidad por sus acciones y tareas.

Fundamento:

Según Koontz y Weichrich, funciona así:

Poder = Responsabilidad (P=R)

Si Poder > Responsabilidad (P >R). El resultado sería una conducta autocrática por parte del superior, a quien no se hace responsable pos sus acciones.

Si Responsabilidad > Poder (R >P). El resultado sería la frustración por parte de los subordinados, ya que carecen del poder necesario para desempeñar las actividades de las que son responsable.

Características:

• Los trabajadores se sienten responsables no sólo por su tarea, sino por hacer que la organización funcione mejor.
• El individuo se transforma en un agente activo de solución de sus problemas.
• El trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador de órdenes.
• Las organizaciones se diseñan y rediseñan para facilitar la tarea de sus integrantes.

Acciones a seguir:

1. Definir los elementos claves de cada trabajo.
2. Establecer y revisar periódicamente los indicadores.
3. Describir claramente los objetivos y resultados esperados.
4. Potenciar, enseñar, retro-alimentar.

Resultados:

1. • Mejora el desempeño de los equipos de trabajo.
   • Genera mayor nivel de productividad y producción de iniciativas sobre hechos concretos.
   • Incrementa la satisfacción de los clientes.
   • Se logra un mejor desempeño frente a la competencia.
   • Trata de corregir excesiva centralización de los poderes en las empresas.
   • Promueve la colaboración y participación activa de los integrantes de la  empresa.
   • Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante cambios en el medio ambiente de a empresa.
   • Favorece la rápida toma de decisiones.
   • Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente.
   • Mejora los servicios.
   • Faculta al empleado para tomar decisiones.
   • Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante en las actividades.

Desarrollando una actitud de Empowerment:

• De los errores se aprende.
• Las personas son personas. Tienen autoestima, quieren ser escuchados, tienen opinión, quieren ser responsables.
• La delegación exitosa. Establezca misiones y confíe.
• Redefina su poder. Establezca un mix de: competencia, empatía, jerarquía, etc…..
• Lidere: monitoree, oriente, decida, guíe, refuerce.

Bibliografía:

Harold Koontz y Heinz Weichrich. “Administración”. Ed. McGrawHill.1998

calidad total

La calidad total implica la participación continua de todos los trabajadores de una organización en la mejoría del desarrollo, diseño, fabricación y mantenimiento de los productos y servicios que ofrece una organización. De igual manera esta participación debe verse reflejada en  las actividades que se realizan dentro de la misma.

Este concepto va mucho más allá del enfoque tradicional  de la calidad solamente basada en  normas, que atribuye importancia sólo al cumplimiento de ciertos requisitos y características de los productos o servicios. Su interés apunta a una idea estratégica que implica una permanente atención a las necesidades  del cliente  y a una  comunicación continua con el mercado para el desarrollo de una lealtad y  preferencia de los clientes o usuarios.

Algunos elementos de un programa de Calidad Total:

• Convencimiento de la necesidad de adaptarse a los cambios.
• Visión de largo plazo.
• Compromiso total de la Alta Dirección.
• Administración participativa y trabajo en equipo.
• Mejora continua de todos los procesos de la empresa.
• Programa de capacitación en todos los niveles de al empresa.
• Adecuado uso de herramientas estadísticas en la toma de decisiones.

Para lograr mejores niveles de calidad y competitividad se necesita un planteamiento de mejora continua, bien definido y bien ejecutado, que deberá implantarse en todas las operaciones y todas las actividades de las unidades de trabajo. Las mejoras deben orientarse a lograr un valor agregado percibido por el cliente.

Al dar una respuesta rápida y eficiente y proporcionar de manera consistente un valor superior a los clientes o usuarios, se logran ventajas adicionales en el mercado. Para lograr dichos objetivos, el proceso de mejora continua debe incluir ciclos regulares de planeación, ejecución y evaluación.

Factores claves en la Calidad Total (Deming):

• Atención al cliente. Tanto al cliente interno como al externo.
• Dedicación total. Todos los miembros de la empresa girando en torno a la calidad.
• Evaluación. Establecer puntos de partida, formas de evaluar procesos y resultados, puntos críticos, indicadores de costos…
• Apoyo sistemático. Liderar el proceso, comunicaciones, sistemas gerenciales….
• Mejora continua. Prevenir e innovar, anticipar necesidades del cliente, reducción de ciclos,….

Requerimientos:

• Todo integrante de la empresa debe estar informado y comprometido en el logro de un buen desempeño.
• Participación creativa y eficaz en la consecución de los propósitos planteados.
• Capacitar y entrenar continuamente en filosofías y técnicas de calidad.
• Comprender y solucionar problemas y decisiones que afecten a los clientes.
• Inmediata respuesta y reducción de los ciclos en los procesos de trabajo.
• Diseño de procesos con calidad.
• Reducción de desperdicios, problemas y costos.

Ideas sustentadoras de la Administración de la Calidad Total:

• Enfoque de sistemas.
• Herramientas de la Administración de Calidad Total.
• Dirigida al cliente.
• Compromiso de la Dirección.
• Participación de empleados.

Bibliografía:

Rubén Rico. “Calidad Estratégica Total”. Editorial Macchi.1992.Argentina

benchmarking

Conceptos:

• Proceso de comparación y medición las operaciones o procesos internos de una organización versus los de un representante mejor de su clase y de su sector. Los diferentes grados de eficacia y eficiencia registrados entre los diversos sectores de una misma empresa, hacen posible la aplicación de procesos de Benchmarking internos y descubrir así las “mejores prácticas de la organización”.
• Es un proceso  sistemático, continuo de investigación  y aprendizaje para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales .
• Método para el establecimiento de metas y medidas de productividad con base en las mejores prácticas de la industria.
• Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.(David T. Kearns, Xerox Corporation).

Tipos de Benchmarking

• Interno: Parte de la base  de que dentro de una organización existen diferencias entre sus distintos procesos de trabajo. Algunos de ellos pueden ser más eficientes y eficaces que los de otras áreas de la misma empresa.

• Competitivo: Identifica productos, servicios y procesos de los competidores directos de la empresa y los compara con los propios.
• Funcional:  Identificar productos, servicios y procesos de empresas no necesariamente de competencia directa. Generalmente apunta a las funciones de Marketing, Producción, Recursos Humanos o Finanzas.
• Genérico: Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del investigador.

Fases:

Según Spendolini.

• Definir a que se le va a aplicar el Benchmarking: definir los clientes, sus necesidades de información, definición de los factores críticos de éxito…
• Formar el equipo de Benchmarking: formar equipos de acuerdo a la función o interfuncionalidad o ad hoc, las personas involucradas en el proceso de Benchmarking, definir las funciones y responsabilidades del equipo, capacitarlos….
• Identificación de los socios del Benchmarking: personas u organizaciones relacionada con la investigación,  búsqueda de las mejores prácticas…..
• Recopilación y análisis de la información:  definición de los métodos como entrevistas, encuestas, publicaciones, archivos, asociaciones…., organizar la información, analizar la información…
• Aplicación.

Obstáculos:

• Objetivos de Benchmarking demasiado amplios
• Calendarios poco prácticos
• Mala composición del equipo.

Éxito del Benchmarking:

• Búsqueda del cambio
• Orientación a la acción
• Apertura frente a nuevas ideas
• Concentración en la mejora de las prácticas
• Disciplina
• Adecuada coordinación de  recursos y esfuerzos

Bibliografía:

Michael  J.  Spendolini: “Benchmarking”. Ed. Norma 1994

Harold Konntz & Heinz Weihrich: “Administración”. Ed. McGrawHill 1998.